在“中國制造2025”戰略引領下，我國制造業正在加速發展。圍繞“中國制造2025”五大工程的落實，一大批國家重大科技項目也在逐步推進中。這些項目大多具有目標明確、周期長、不確定性大、涉及單位和人員眾多等特點，其組織方式多采取項目管理模式，這與美國、歐盟、日本等科技發達國家和地區的實踐不謀而合。項目管理的特點是以任務為核心，在考慮到整體安排的前提下，將總目標分解為細化目標，傳達給系統中的各個責任單元，由這些節點分別進行；完成任務后再對各個成果進行匯總和綜合。在資源分配上，權力結構的上級管理者（一般是項目經理）統一負責調度，下級的一線人員則在一定范圍內擁有自主權，可以靈活掌控具體資源的應用。組織中人員與項目組的關系類似于借調，即在項目結束后團隊多會解散，成員回到原崗位。盡管項目管理在國際上是重大科技項目的普遍實踐，但由于國別和目標的差異使得即使在同一框架下，具體表現出的結構和側重點也有明顯差別。在研究國家重大科技項目的組織方式時，對外要適當參考美歐等國的經驗，對內則要參考我國已有的方案，得出適合我國的可行模式。

　　國外組織管理模式

　　美國的曼哈頓計劃是現代重大科技項目管理的開端，最初目標是對原子能實現控制、應用與制造，后演變為核安全管理。其組織結構為典型倒金字塔型，由九名技術及管理經驗豐富的軍方、科研人員組成軍事政策委員會，負責總體管理；一線人員多分散在各地，并不發生工作和崗位的調動，只有少數人集中在專門成立的實驗中心。在目標管理上，曼哈頓計劃除了進行目標分解外，還采用了直接領導制，即最高管理者與重點一線人員直接接觸，下級及時匯報重大問題，上級則將精力集中于解決下級無法處理的少數關鍵問題上。這保證了組織結構中各節點權責適宜，既充分發揮了最高管理者的綜合管理作用，又給下級盡可能大的自由空間。

　　歐盟同樣設立了專門的機構負責重大科技項目的總體管理，并由專業的科研機構為決策提供技術支持。但由于歐盟科技資源相對分散，多為聯合項目，涉及國家多、論證時間長，因此，博弈的激烈程度和管理的復雜性比美國更甚。組織方式則更側重于合作協調和利益分享，主要發展跨國合作模式，包括矩陣型、虛擬型、分布型和互補型四種。矩陣型一般依托于大型研究設備或裝置的實體基礎，更看重溝通；虛擬型依托于互聯網和電子通信等虛擬技術，一般在項目主體是科研機構或高校時使用；分布型會將目標完全分解，管理相對容易，但可能因重復投入造成資源浪費；互補型是跨國項目特有的管理模式，對我國意義不大。

　　日本重大科技項目的組織方式較為單一，即“官產學研”聯合研究。這種方式尤其重視產業界和學界的參與，通過技術創新聯盟等合作平臺，在企業、大學和科研機構間建立資金、人才和研發成果的良性互動與循環。一個典型的例子是超大規模集成電路項目。該項目由理事會和下設的運營計劃委員會作為管理核心，計算機領域的企業和部分技術實驗室組成協會，對項目提供技術支持；協會又分為兩個實驗室，一個側重研發，另一個偏重成果轉化與生產。政府負責協調，強調內部合作，從而增強外部競爭力。

　　向柔性管理模式演變

　　在我國早期的重大科技項目管理實踐中，形成了舉國體制這種“集中力量辦大事”的組織方式，即用行政命令對全國資源進行調配。隨著改革開放以來項目管理在我國的引入和應用，舉國體制的部分特點與國際通用模式相結合，逐漸演化為柔性管理模式。我們以改革開放作為分界線，選取“兩彈一星”及神舟七號項目分別進行考察。

　　“兩彈一星”項目是我國重大科技項目的開端，采取兩條路線、五個層級的組織形式。兩條路線是指行政和技術路線并行，分別負責管理協調和技術攻堅，依靠行政命令對資源調配整合，依靠技術專家對難題進行突破。五個層級在雙線中有所不同。行政路線受到黨中央和國務院的最高領導，由專門成立的十五人委員會統領；第二至第五層級則分別是行政總指揮、分部門領導、下屬組織領導和具體行政人員。技術路線的第一層級同樣是十五人委員會，其下包括技術總指揮、分系統設計師、單項主任設計師和相關科技人員。雙線相互配合又彼此獨立，優點是保證各路線的專業程度，且能夠發揮我國體制優勢和資源優勢，短時間出大成果；缺點則包括管理混亂，硬性命令造成的損失與不經濟等。

　　隨著我國科技事業的飛速發展和國際先進思想的引入，柔性管理應運而生，神舟七號飛船項目就是應用案例之一。在項目管理組織、生命周期、評估等幾個重要方面，以及進度、質量、風險、供應商管理等細節方面，神舟七號的組織方式均有提升。組織結構上，神舟七號圍繞強有力的統一管理核心，繼續以雙線并行的基本模式，通過設立臨時管理小組，實現了縱向垂直管理和橫向任務的兼顧。其五個層級由高到低依次為：項目辦公室、項目總指揮及技術總指揮、項目及技術副經理、具體業務部門及臨時項目組、科研院所及企業。這一結構對矩陣結構和官產學研等思想均有應用。此外，神舟七號項目采用模型進行管理效果評估，從細節上進一步完善了管理方式。

　　目前，我國對國際先進經驗的學習已有初步成果，但在高層管理、內部體制和外部環境方面仍需進一步提升。高層管理過度集權，同時多重領導使權責混亂。體制上目標分解還需規范，監督、調整和評估環節也需要加強。外部人才支持不足，信息系統尚在建設當中。可見，在管理層、執行層和輔助機構上，管理方式都存在提升空間。

　　綜合項目管理模式

　　“中國制造2025”是“三步走”戰略的第一步目標，其智能制造、綠色制造和高端裝備創新等工程屬于處在發展期和轉換期之間的混合型項目，因此適宜采用傳統項目管理與官產學研相結合的管理方式，而舉國體制的柔化演變也同樣值得繼承。

　　總體來看，我國宜采取綜合項目管理模式，在層級上分為領導小組管理層、分解任務執行層、生產運營承包商，并加入監督、技術支持、評估等輔助機構。在結構上設置臨時小組，吸收舉國體制的優點，集中資源和人才攻克難關。在方法上，縱向為高層集權、下層放權，橫向為行政和技術兩線并行，統一服從核心管理層。在成果轉化上按官產學研的經驗，引入市場化導向的企業和科研機構。具體建議如下。

　　第一，總體堅持項目管理，細節方面因項制宜。要根據具體項目類型決定籌劃組織時的側重點，如需要特定技術突破的要注重資源的緊密聯合，需要關鍵產品的強調產學研聯合，避免一刀切的方式；在確定結構后，可以以工作分解結構（WBS）為依托進行工作劃分。

　　第二，加強科技管理的頂層建設。首先要保證頂層領導部門的統一性，如成立特別領導小組；其次要形成規范的合同、約定和相關規則，明確任務分配，在涉及多個部門時更是如此，否則可能會造成權責不清、互相推諉。

　　第三，行政、技術繼續實行獨立線路。這樣可以讓專業問題得到專業處理，使結構更為清晰。但多重領導的不足決定了對核心領導小組的能力要求更高，需要其管理能力和專業知識都要過硬，可以采取群策群力、技術支持的方式。

　　第四，在執行層實現產學研聯合。市場導向性的研發有利于加快成果的轉化效率，這就要求我國在實施一些專項計劃前對市場定位要心中有數，與相關企業進行接洽，從而縮短研發的“變現”周期。同時也要注意細節，如企業準入資格的設置、知識產權的管理和保護、優秀科研人才的培養和交換平臺的建立等。

　　第五，重視輔助機制的建設。溝通、監督和評估等都屬于輔助機制，但也是必不可少的環節。信息溝通上應建立專項流程框架，通過會議制度、報告制度和信息評審制度組成完善溝通機制，同時注重數字化建設。監督組織要對項目的生命周期、資金占用、風險控制進行范圍估計和定期、不定期的抽查，及時發現、及時止損。評估利用模型進行，同時注意應用時要根據國情和項目情況進行調整。

　　　（作者單位：中國社會科學院工業經濟研究所）